Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet.
Mijn blog van Mei 2012: Prestatiebekostiging is in de zorg alweer een aantal jaren ingevoerd en iedereen is aan de veranderingen gewend geraakt. Prestatiebekostiging heeft veel invloed gehad (en nog steeds) op de ontwikkeling van besturingsmodellen in de zorg. Toch zijn nog veel zorgondernemingen zoekende naar het meest geschikte model.
Ouderwetse parameters
Bij een instelling voor geestelijke gezondheidszorg wordt sinds 2012 gefactureerd op basis van DBC’s maar interne rapportages zijn desondanks nog steeds op oude parameters gebaseerd (verrichtingen, behandelingen, therapieën). In de personeelsrapportages zie ik fte per afdeling en ziekteverzuim terug maar niets over productiviteit per zorgmedewerker. Hetzelfde patroon zie ik in veel ziekenhuizen: kostenrapportages op clusterniveau en eventueel subafdelingen terwijl de opbrengstenrapportages op basis van de “ouderwetse” parameters plaatsvinden: opnamen, verpleegdagen en polikliniekbezoeken. Als ik kijk naar essentiële activiteiten die mede bepalend zijn voor de hoogte van de omzet, dan zijn kwaliteit en volledigheid van patiëntgegevens in combinatie met verrichtingen- en tijdregistratie veel belangrijkere prestatie-indicatoren.
Logistieke kijk op zorgtrajecten
Veel zorgondernemingen zijn op dit moment actief bezig met het opnieuw bepalen van hun besturingsmodel en de daarbij behorende rapportages op essentiële prestatie-indicatoren. Daarbij wordt de managementinformatie ingericht in lijn met het logistieke zorgproces. Iedere patiënt doorloopt een zorgtraject, bijvoorbeeld: triage (intake), diagnosestelling, behandeling en controle. Vroeger kreeg de instelling voor iedere prestatie in het zorgtraject een vergoeding, nu krijgt de instelling één bedrag voor het gehele traject, en is het belangrijk om de juiste functie efficiënt in te zetten binnen het zorgtraject.
Nieuwe informatiesystemen moeten inzicht geven over de inzet die zorgmedewerkers leveren per activiteit, per zorgtraject en per patiënt. Niet de managers binnen een hiërarchische organisatiestructuur leggen verantwoording af, maar medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het behandelen van patiënten of patiëntencategorie binnen een zorgdiscipline. Zo wordt inzichtelijk hoe de opbrengstenstroom wordt gerealiseerd maar ook welke waarde per functie (activiteiten) aan het zorgtraject wordt toegevoegd (of bij inefficiëntie, wordt onttrokken).
Pre-indicatie en normen
Informatiesystemen leveren voor zover mij bekend hiervoor nog geen standaard oplossingen. Ik zie voor me dat in de nabije toekomst de roostering van zorgmedewerkers gekoppeld wordt aan het afsprakensysteem van patiënten en dat wanneer een patiënt een intake heeft gehad er een pre-indicatie plaatsvindt en het gehele zorgtraject op basis daarvan vooraf wordt bepaald, gepland en geroosterd. Gedurende het zorgtraject zal er informatie beschikbaar zijn over de verwachte opbrengsten, de uitgevoerde activiteiten versus geplande activiteiten, gerealiseerde tijd versus geplande tijd en wordt er gestuurd op productiviteit per medewerker. Meerwerk ten opzichte van het standaard behandelplan leidt tot een rood balletje in de stoplichtenrapportage op patiëntniveau.
Weer een nieuwe rapportage?
Ik hoor diverse zorgmanagers nu denken: “krijgen we er nu weer een rapportage bij?” Nee hoor, als ik zorgmanager was dan zou ik alle bestaande rapportages weggooien en volledig overgaan op trajectcontrol. Als u binnen een traject de normen niet overschrijdt wordt de juiste kwaliteit geleverd, tegen de afgesproken kosten, binnen een vooraf bepaald tijdspad met als resultaat tevreden patiënten.