Tag archieven: interim finance zorg

Wie durft 1/3 van de staf naar huis te sturen?

Een reactie plaatsen

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet. Mijn blog:

Maart 2011: De afgelopen week had ik een aantal afspraken in het land bij  verschillende zorginstellingen. Door de geografische spreiding van deze  klanten heb ik 1.700 kilometer gereden, heeft mijn auto 218 euro benzine  verbruikt, heb ik 16 uur in de auto gezeten, en voor mijn klanten maar  24 uur kunnen werken. Denkt u dat ik deze week met een voldaan gevoel  afsloot?

Niet echt, want de effectiviteit richting klanten was belabberd. Ik moest vroeg weg van huis en was pas laat thuis, wat ten koste gaat van privé(kwali)tijd. Gefrustreerd door de vele files dacht ik aan oplossingen. Ik kwam op het volgende: in Nederland werken in de Zorg ongeveer 850.000 fte. Ongeveer 23 procent daarvan werkt bij stafafdelingen, zoals P&O, Facilitair, Financiën of ICT; dat zijn 195.000 fte. Ik durf te stellen dat zeker 1 op de 3 stafmedewerkers niet per sé fulltime op locatie hoeft te zijn; dat zijn 65.000 fte. Deze mensen rijden gemiddeld 25 km per dag. Hoe groot is dan de verspilling? •    Totale reistijd per dag: 54.000 uur •    Totale reiskosten per dag: 650.000 euro (o.b.v. 0,40 euro per km) • Totale kosten werkplekken: 2 mln. euro (o.b.v. 30,- euro per dag)

Besparing 2,6 miljoen euro per dag

Wanneer deze 65.000 stafmedewerkers thuis of elders zouden werken, dan bespaart dat de Zorg 2,6 mln. euro per dag en 520 mln. euro per jaar. Minister Schippers, rekent u even mee? Wanneer de vrijgekomen ruimtes alternatief aangewend kunnen worden, is de besparing zelfs nog groter. Daarnaast denk ik dat medewerkers die regelmatig thuiswerken, flexibeler, productiever, minder vaak ziek en veel gelukkiger zijn. Als dat geen winst is! Zoals ik het hier beschrijf lijkt de invoering van Werken 2.0 – want zo moeten we Het Nieuwe Werken tegenwoordig noemen – natuurlijk een gewone bezuinigingstruc. Maar wat is er mis met bezuinigen als medewerkers effectiever worden en gelukkiger?

Wie wil er niet slimmer werken?

In de gezondheidszorg is Werken 2.0 nog nauwelijks ingevoerd. Ik roep zorgbestuurders dan ook op om de eerste stap te zetten en aan hun stafmedewerkers te vragen wie er slimmer en effectiever wil werken, onafhankelijk van tijd of plaats, met meer vrije tijd en meer vrijheid? Wat denkt u, zullen er veel of weinig medewerkers enthousiast reageren? Ik beloof zorgbestuurders die Werken 2.0 invoeren dat de minimale besparing 0,8 procent van het budget (omzet) zal zijn. En dat bedacht ik tijdens een verstrooide bui in de file op de A12…

“Het academisch kwartiertje”

Een reactie plaatsen

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet. Mijn blog:

Juli 2010: Volgens Wikipedia ontstond het academisch kwartiertje al eind negentiende eeuw. Doordat professoren structureel te laat kwamen, begonnen colleges op universiteiten standaard later dan ingeroosterd.   

De professoren hadden zich dit recht geleidelijk aan verworven en lieten dit niet meer los. De gewonnen tijd bood ruimte om tussen colleges rust te nemen of andere zaken te doen. Maar, studenten moesten wel op tijd komen. Was het bekende kwartiertje voorbij en de professor nog niet aanwezig, dan mochten studenten de collegezaal verlaten.

Laatkomerij

Toen ik voor het eerst een opdracht uitvoerde bij een academisch ziekenhuis maakte ik kennis met dit begrip en de alom geaccepteerde laatkomerij. Blijkbaar is het zo dat wanneer studenten klaar zijn met hun studie en doorgroeien tot medisch specialist of hoogleraar, zij zichzelf het privilege van structureel te laat komen eigen maken. Overleggen waaraan ik als financieel adviseur deelnam, begonnen pas als de hoogleraar aanwezig was. Gek genoeg was dat inderdaad meestal een kwartier later dan gepland. Lacherig merkte een zorgmanager op dat dit ‘academisch geaccepteerd’ was.

Proactief gedrag

Bij datzelfde ziekenhuis startte in die periode een klantgerichtheidprogramma. Doel: de dienstverlening vanuit de financiële kolom richting de medisch specialisten verbeteren. Een projectorganisatie was opgezet, een gespecialiseerd bureau op het vlak van klantgerichtheid ingeschakeld. Spoedig hadden de financieel controllers een verbeterplan opgesteld.  Belangrijkste uitgangspunten:

  • handel proactief;
  • werk planmatig/gestructureerd;
  • communiceer zorgvuldig;
  • kom afspraken na;
  • overtref verwachtingen.

Het resultaat mocht er zijn. Controllers waren vroeger aanwezig bij afspraken, beter voorbereid, gaven ongevraagd advies en deden er alles aan om de verwachtingen te overtreffen: een nieuwe dynamiek die de professionaliteit van dienstverlening goed deed.

Tweedimensionaal

Toch miste ik iets. De klanten, in dit geval de medisch specialisten, bleven reactief, communiceerden nauwelijks, kwamen afspraken niet na en waren nog altijd standaard een kwartier te laat! Is dit onveranderlijk gedrag en acceptabel? Nee, dit is onacceptabel gedrag wat voorkomen had kunnen worden door het verbeterprogramma tweedimensionaal te implementeren. Het resultaat: duidelijke werkafspraken tussen klant en dienstverlener. Desondanks: ik heb nog regelmatig de neiging weer student te zijn. Als een medisch specialist te laat komt: gewoon opstappen!

“Het ziekenhuis: waar parkeert u uw auto?”

Een reactie plaatsen

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet. Mijn blog:

Juni 2010: Ziekenhuizen worden steeds klantgerichter. Het tegeltje met “De patiënt centraal” tref je steeds vaker aan. “De patiënt centraal” laat zien waar het ziekenhuis de focus heeft in het denken. Maar blijkt dat ook uit het doen? Ook binnen financiële afdelingen doet klantgerichtheid haar intrede.

Dan gaat het vooral om de klantgerichtheid richting de medisch specialisten: interne dienstverlening die erop gericht is inzicht te geven in de financiële performance. Ik zie het daar vaak misgaan omdat het complexe batenstelsel en de moeilijk te begrijpen kostenstructuren vaak veel toelichting vragen en afleiden van waar het voor een arts echt om draait, namelijk innovatie, gericht op het beter beter maken van patiënten.

Patiëntgericht denken

Controllers die de slag maken van klantgericht naar patiëntgericht denken verdiepen zich meer in hoe een patiëntproces verloopt en slaan de brug tussen dit proces en financiën. “De patiënt centraal” richt zich dan niet alleen op het primaire zorgproces, maar bijvoorbeeld ook op het intaketraject, de patiëntenlogistiek en nazorg. Hoeveel klantgerichter wordt een specialist als hij in staat is beter afspraken na te komen? Wat is de winst als de specialist minder tijd kwijt is aan registratie en administratie? Hoe kunnen verschillende specialismen samenwerken en betere zorg leveren zonder onduidelijkheden over complexe verrekensystemen? Juist, door interne klantgerichtheid met patiëntfocus.

Patiëntgericht adviseren

De controller is adviseur en specialist in processen. Maar is de controller ook adviseur als het gaat om patiëntgerichtheid? En zo ja, tot hoever gaat patiëntgericht adviseren? Toen ik onlangs ‘s morgens vroeg bij een ziekenhuis mijn auto wilde parkeren moest ik doorrijden tot de derde etage voordat ik een plekje vond. Even later, toen ik wilde vertrekken, zag ik een file voor de parkeergarage staan. Op de gezichten van de bestuurders zag ik de stress omdat zij mogelijk te laat waren voor hun afspraak. Patiënten die wel een plek hadden gevonden, stonden minimaal op de derde etage van de garage en moesten een flinke afstand te voet afleggen voordat zij in het ziekenhuis waren. Patiëntgericht adviseren tot op parkeergarageniveau? Waar parkeert u uw auto?