Zullen we samen een vlieger oplaten?

Ik merk dat naarmate je ouder en meer ervaren wordt, je steeds vaker het keurslijf uittrekt waar je als jonge professional en als mens in gepropt bent. Bij de grote consultantsfirma waar ik vroeger werkte was de stelregel dat voor iedere opdracht die je uitvoerde, een plan van aanpak gemaakt moest worden. Bij voorkeur in een Prince2 format en altijd geaccordeerd door je opdrachtgever.

Is facturen boeken ook een project?

‘Tja, maar wat nou als je op een administratie wordt ingezet om facturen te boeken?’ Een vraag die regelmatig kwam van de wat jongere professionals. ‘Ja ook dan’, werd gesteld. Want dat je wordt ingehuurd kent altijd zijn oorsprong in een moment van behoefte. Een moment waarop de opdrachtgever een probleem signaleert met als effect of uitkomst dat er te weinig mankracht is.

Omdat binnen het consultantsbedrijf de stelregel was dat een professional altijd verwachtingen moest overtreffen, werd door middel van een projectmatige aanvliegroute gewerkt naar een structurele oplossing van een probleem. En dat werkte dus, daarmee was de consultant in control, van toegevoegde waarde en door een tijdelijke inzet werd een permanente oplossing bereikt.

De KITE-vlieger

De stelregel van altijd werken volgens een projectmatige aanpak en te werken met het kop, romp en staart principe, hanteer ik nog steeds. Dat zit ingebakken en is bewezen succesvol. Ik heb deze aanpak zelf tot de KITE-methode gebombardeerd. Een methode waarbij het oplaten van de vlieger symbool staat voor het projectmanagementtraject. De vlieger maakt een reis waarbij in de aanvliegroute vooraf de Kwaliteit wordt bepaald, dan tevens de Investering (wat mag het gaan kosten?), binnen welke Tijd het doel gerealiseerd is en met als eindbestemming het beoogde Eindresultaat.

Wel laat ik steeds meer de theoretische principes los van bijvoorbeeld een Prince2 of andere techniek. Ook wordt de vaktechnische context in verhouding tot de gedragsmatige en veranderingscontext, steeds kleiner. En binnen mijn sector De Zorg merk ik dat de maatschappelijke context meer en meer belangrijk wordt.

Oude rotten

Kortom, een gedeelte van het keurslijf is inmiddels verdwenen. Ik vind het grappig om te zien dat veel oude ‘rotten’ vaak helemaal geen keurslijf meer lijken te hebben, die hebben alle principes in de loop der jaren afgeschud. Als deze mensen je opdrachtgever zijn, dan heb je mogelijk een andere uitdaging. Want hoe manage je je opdrachtgever terug in het keurslijf? Of moet je dat juist niet willen?

Een eerste gesprek met zo’n opdrachtgever open ik altijd met de vraag: ‘Zullen we kijken of we samen een vlieger kunnen oplaten?’

Gezocht, meestervoorspeller

‘Personeelstekort in thuiszorg is onveilig en onverantwoord’, kopt NU.nl. De werkdruk onder thuiszorgpersoneel heeft zijn hoogste punt bereikt, zegt belangenvereniging voor verzorgenden en verpleegkundigen V&VN. Thuiszorgorganisaties nemen noodmaatregelen. Wat betekent dat voor zorgpersoneel, cliënten en controllers? (Gepubliceerd: 12 augustus)

Toen ik deze kop las, vroeg ik me af wat de belangenvereniging V&VN hiermee precies bedoelt. Is het hoogste punt ooit bereikt, en zegt de V&VN daarmee dat het vanaf nu wel beter zal gaan, of is het hoogste punt tot nu toe bereikt? Daarmee implicerend dat de bodem nog niet in zicht is?

Hoe dan ook is de noodkreet helder en herkenbaar voor eenieder werkzaam in de thuiszorg. De situatie is dat medewerkers in de thuiszorg niet in staat zijn om alle diensten bij cliënten in te vullen en dat er structureel wordt overgewerkt, met daarbij een ongezond hoge werkdruk. Cliënten krijgen niet de zorg waar ze recht op hebben en zijn ontevreden over de dienstverlening.

Adviseren over bijsturingsmogelijkheden

Als controller wil je feitelijk antwoord kunnen geven op de vraag van de V&VN of inderdaad het hoogste punt bereikt is? Je wilt tijdig kunnen adviseren over bijsturingsmogelijkheden, zodat volgend jaar niet weer een dergelijke situatie ontstaat. Maar waar baseer je je advies op als de trend uit het verleden zo weerbarstig is?

Want weerbarstig is het; we kijken een jaar terug. Volgens mij zag de thuiszorgwereld er toen compleet anders uit. Behoudens moeilijk rond te krijgen vakantieplanningen, was het een periode waarbij het optimaal benutten van capaciteit alleen kon door de personeel inzetmix af te stemmen op de productmix.

Een mix waarbij goedkope thuiszorg geleverd werd door lage loonschalers en duurdere thuiszorg door duurdere en meer gekwalificeerde medewerkers. Een periode waarin je als controller meedacht over het bepalen van ideale inzetverhoudingen en het zo optimaal mogelijk benutten van menselijk kapitaal (uren). Alleen zo was het mogelijk om flinterdunne marges te realiseren. Ik kan mij herinneren dat bij menig thuiszorginstelling boventallig en te duur personeel werd weggesaneerd.

Zorg en inzetmix

En toen ineens kwam daar in het voorjaar van 2018 een enorme verandering!
Samengevat komt deze erop neer dat gemeenten vanuit de Algemene Maatregelen van Bestuur hogere tarieven moeten betalen die in lijn liggen met (ja ook dat nog) nieuw in te voeren loonschalen. Theoretisch is het resultaat dat er een betere zorg- en inzetmix te realiseren is en daarmee een lucratiever businessmodel.

Zorginstellingen die dit op tijd doorhadden, of doorhebben, want dit speelt nu, anticiperen op een volledig ander bedrijfsmodel met een andere winstgevendheid. Dit betekent dat personeel waar men eerder graag vanaf wilde, nu juist weer gewenst is.

Gesaneerde medewerkers stromen door

Zorginstellingen met weinig proactief beleid, zien bij hen gesaneerde medewerkers inmiddels doorstromen naar andere zorgbedrijven. En in deze markt geldt dat waar goed personeel werkzaam is, de handel ook gegund wordt. Welke controller had dit vorig jaar zomer kunnen voorspellen?

Als de V&VN volgend jaar een nieuwe update geeft, wat zal dan de kop zijn? Bovenstaande in mijn ogen stormachtige ontwikkeling dit voorjaar laat zien hoe onvoorspelbaar de markt is. Welke thuiszorgcontroller durft een voorspelling voor 2019 te doen?

Als fraudeur in de zorg je beroep is

1 reactie

Op de website van Zorgvisie staat een mooie definitie van fraude in de zorg zoals deze door het ministerie van VWS is geformuleerd: ‘ Opzettelijk gepleegde onrechtmatige feiten, die ten laste komen van voor de zorg bestemde middelen’. Met andere woorden: bij fraude zijn bewust wettelijke regels overtreden, anderen zijn misleid en de dader heeft er financieel voordeel bij.

Als het gaat om de landelijke focus op fraude in de zorg, dan gaat het vooral over zorginstellingen die te veel declareren bij verzekeraars of consumenten die uitkeringsregelingen misbruiken. Waar minder aandacht aan wordt geschonken, is de fraude door personen die geld of goederen onttrekken uit de zorginstelling waar ze werkzaam zijn. Oftewel: medewerkers die stelen.

Kerstpakkettensyndroom

Ik heb meerdere fraudeonderzoeken begeleid. Zo hebben we ooit een leidinggevende van afdeling inkoop betrapt die extra goederen bestelde en deze vervolgens via een privé-verkoopkanaal doorverkocht. Ook komen we regelmatig nog het kerstpakkettensyndroom tegen. Inkopers die rond kerst van leveranciers een (buitensporig) mooi extraatje toegestopt krijgen.

Het is lastig te bepalen wat nou fraude is, want wat de een misdadig vindt, kan de ander als normaal beschouwen. Als ik aan een groep mensen vraag wie er ooit van het werk een pen, gummetje of kladblok mee naar huis heeft genomen, of wie er weleens wat langer op internet zit om bijvoorbeeld een vakantie uit te zoeken, krijg ik meestal een bevestigend antwoord. Men vindt dat sommige dingen vanuit het gewoonteprincipe moeten kunnen en ‘ het gaat toch al jaren zo!’.

Bij ons valt het wel mee

Bij een P&O-afdeling van een ziekenhuis hebben we eens een onderzoek gedaan naar de juistheid van de urenregistratie door medewerkers. We stuiten op een medewerkster die veel afwezig was en waarvan het vermoeden bestond dat zij minder uren werkte dan contractueel was afgesproken. Zij verklaarde zelf dat ze bij afwezigheid vakantie-uren opnam of thuis aan het werk was. Nadat er tijdelijk een aanwezigheidskalender was bijgehouden en deze naast de urenadministratie kon worden gelegd én na een simpele check op haar inlogstatistieken wisten we hoe het echt zat.

Dit zijn op zich niet hele spannende voorbeelden en de impact lijkt wellicht niet groot. Maar de Association of Certified Fraud Examiners schat dat bedrijven jaarlijks 5 procent van hun omzet kunnen afboeken door fraude of diefstal. Toch hoor ik vaak dat ‘het bij ons wel mee zal vallen’.  Niet dus. En let op, ontkenning in combinatie met laksheid leidt tot ruimte voor fraudeurs om toe te slaan.

Spoedbetaling

Van één van ‘mijn fraudeurs’ weet ik dat deze professioneel fraudeur is. Hij werkt al tientallen jaren als Hoofd Economische Dienst / Controller voor instellingen in de ouderen- en/of gehandicaptenzorg. Vanuit deze positie fraudeert hij door valse facturen in te dienen van de grote verzekeraars met als omschrijving terugbetaling budget of iets dergelijks. Gele sticker erop met ‘gewijzigd banknummer’ en een handtekening met een opdracht tot spoedbetaling zorgen ervoor dat er jaarlijks tonnen aan zorggelden naar een bankrekening van hemzelf kunnen worden gesluisd.

Hij is al meerdere keren opgepakt, maar rechtszaken hebben tot nu toe nog niet tot zware straffen geleid. Wel moet hij iedere keer het gestolen geld terugbetalen, maar telkens blijkt dat de man geen cent heeft. Het geld sluist hij waarschijnlijk op tijd weg. Als hij gepakt wordt en ontslagen is, zoekt  hij een nieuwe baan en begint gewoon weer opnieuw.

Bim Bam Bom, klokkenluider

Ik hoop de lezers van deze blog bewust te maken van het feit dat er in ieder bedrijf fraudeurs rondlopen en dat een gezonde portie achterdocht goed is. Want een uitgebreide AO/IC en periodieke audits brengen lang niet altijd fraude aan het licht. De laatste schakel binnen aanwezige controlesystemen is nog altijd de integriteit van de sleutelfunctionarissen. En of het nu ging om de stelende inkoper, de P&O-dame die sjoemelde met haar uren of de HEAD die geld stal; allen liepen ze tegen de lamp doordat collega’s alert waren op hun (afwijkende) gedrag.

Wachtkamers vol met asielzoekers een utopie?

De zorgkosten voor asielzoekers zullen in 2015 ten opzichte van vorig jaar bijna verdubbelen tot een bedrag van €130 miljoen. Dat is het gevolg van de aanzwellende stroom vluchtelingen. Zo meldt Menzis, de zorgverzekeraar die belast is met de financiële afwikkeling van zorg aan asielzoekers (NU.nl 30/09/15). Op de RTL nieuws-site las ik dat in het AZC Overloon twee derde van de asielzoekers in een half jaar tijd minstens éénmaal bij de huisarts over de vloer komt, maar dat dit meestal niet bij één bezoek blijft.

Verhitte discussies

In Nederland is een enorme discussie over de vluchtelingenstroom gaande tussen voor- en tegenstanders en tussen de linkse- en rechtse politiek. Op social media zie ik dat mensen elkaar virtueel in de haren vliegen als het gaat om de verschillende standpunten. Het artikel op de RTL-site levert binnen een paar dagen honderden reacties op en via Facebook is het artikel massaal gedeeld. Enerzijds is in reacties te lezen dat mensen stellen dat asielzoekers massaal misbruik maken van ons zorgsysteem en anderzijds zie je reacties van mensen die dit bestrijden.

Iedereen heeft recht op zorg

Iedereen die in Nederland woont heeft recht op zorg. Asielzoekers met een geregistreerde status kunnen via de Regeling Zorg Asielzoekers (RZA) aanspraak maken op nagenoeg alle vormen van zorg. Het verstrekkingenpakket is ongeveer gelijk aan de rechten vanuit de basisverzekering. Om toegang tot deze zorg te krijgen kunnen asielzoekers terecht bij één van de landelijke informatiepunten of bij een 24-uurs telefonische praktijklijn. Deze verzorgt een eventuele afspraak met een huisarts of andere eerstelijnszorg maar bijvoorbeeld ook het taxivervoer van en naar de zorgverlener. Een aantal opvangcentra, zoals die in Heumensoord bij Nijmegen, heeft zelfs een volledig ingerichte huisartsenpost. Zorgverleners zijn wettelijk verplicht (WGBO) om op duidelijke wijze met patiënten te communiceren. Zo is in een filmpje op de RTL nieuws-site te zien dat een huisarts met een patiënt praat via een tolkentelefoon en dat alles live vertaald wordt naar het Arabisch.

Gratis opknapbeurten?

In 2014 heeft Nederland ongeveer € 70 miljoen uitgegeven aan zorg voor asielzoekers, Menzis schat in dat dit in 2015 zal oplopen tot € 130 miljoen. Elsevier heeft berekend dat de zorgkosten van asielzoekers per persoon gemiddeld € 6.160 per jaar bedragen (gegevens Ministerie van Veiligheid en Justitie). Dat is ruim het dubbele van de zorgkosten die Nederlanders maken. Als verklaring wordt gegeven dat door trauma’s, uitputting en slechte hygiëne, de algehele gezondheid van vluchtelingen slechter is dan de onze. Maar ook omdat de screening, logistieke- en handling-kosten hoger zijn. Omdat asielzoekers doorgaans niet of nauwelijks financiële middelen hebben, geldt voor hen géén eigen risico.

Maar wordt er misbruik gemaakt van ons zorgsysteem? Wettelijk gezien mogen zorgverleners alleen die zorg leveren die medisch noodzakelijk, doelmatig en geïndiceerd is. Dat wil zeggen dat artsen bepalen of een patiënt écht zorg nodig heeft, welke zorg én of de kosten van die zorg in verhouding staan tot het beoogde resultaat. En zonder geldige verwijzing heeft niemand toegang tot medisch specialistische zorg. Het systeem is zodanig ingericht, met voldoende medische controls, dat er niet zo maar gratis ‘opknapbeurten’ kunnen worden uitgedeeld.

Uit de bocht gevlogen

Bijna werden we op het verkeerde been gezet toen fractievoorzitter van de VVD Halbe Zijlstra in een interview zei dat asielzoekers met een tijdelijke verblijfsvergunning geen recht op plastische chirurgie zouden moeten hebben, hij noemde ooglidcorrecties, borst verkleiningen of -vergrotingen en complete tandrenovaties. Nog dezelfde dag heeft hij deze ‘fout’ hersteld en zei hij dat deze ingrepen, behoudens herstel van oorlogsverwondingen, niet vallen onder de basiszorg voorzieningen en dus niet gedaan worden.

Please retweet

Maar stromen de wachtkamers in ziekenhuizen ook daadwerkelijk vol met asielzoekers? Merken andere zorgverleners dat de zorgvraag door asielzoekers toeneemt? Zelf heb ik dergelijke signalen nog niet ontvangen. Het is niet onmogelijk maar voorlopig zeker nog geen werkelijkheid.

Please reageer, retweet, share op Facebook, Google+, Instagram, Youtube en/of Linkedin, maar wilt u mij één ding beloven? Vlieg elkaar alstublieft niet in de haren!

Dinsdagavond en een kop vol zorg

Helaas moet ik deze blog beginnen met een bekentenis, ik heb namelijk geen inspiratie meer. Na 10 jaar schrijven van artikelen voor o.a. CM, diverse vakbladen, de Telegraaf en het FD over actualiteiten in de gezondheidszorg ben ik leeg. Kortom, op dinsdagavond zittend achter mijn Macbook constateer ik dat ik mijn allereerste “writer’s block” heb. Wat nu? Misschien dat een terugblik op mijn bloghistorie helpt om nieuwe inspiratie op te doen.

.

Parkeren en focus
Ik begin met “Het ziekenhuis: waar parkeert u uw auto?”, een artikel uit 2009 over een ziekenhuis waar patiënten geen parkeerplaats konden vinden omdat de parkeergarage voornamelijk door het eigen personeel werd gebruikt. En in het artikel “Wie is toch die kale vent” schreef ik over het ontbreken van interne klantgerichtheid en collegialiteit binnen staf- en ondersteunende afdelingen.

In 2011 schreef ik wat er zou gebeuren als je de horeca adviezen van Herman den Blijker zou toepassen in het ziekenhuis. Dan zou hospitality een grotere rol spelen en zouden vastgeroeste zorgbestuurders oude patronen afschudden en meer focussen op kwaliteit en klantgerichtheid. Mijn boodschap was: “Durf te kiezen” en “ Overtref verwachtingen”. De eerste heeft te maken met focus op het zorgportfolio, doe alleen datgene waar je goed in bent, en het tweede statement betreft de mindset waarbij iedereen in een zorgorganisatie streeft naar een optimale klantbeleving.

Beloningen en keuzevrijheid
Ook schreef ik diverse malen over de beloning van bestuurders en artsen. Met titels als: “Bestuurders in de zorg zakkenvullers” en “Waarom artsen evenveel mogen verdienen als voetballers” lokte ik flink wat reacties uit. Soms onterecht omdat de eerste titel iets anders impliceerde dan de boodschap van het artikel. De strekking was dat ik vind dat ziekenhuizen zelf de keuzevrijheid moeten hebben om een bovengemiddeld goede manager of medisch specialist een hoger salaris te betalen. In 2012 schreef ik “Het komt vast (wel) goed in de zorg”. Een artikel waarin ik voorspel dat vastgoed in de toekomst het grote probleem zal gaan worden door afname van zorg en leegstand en waarin de boodschap is dat zorgbestuurders geen “vastgoedboer” moeten willen zijn.

Utopia bestaat
Er is in 10 jaar tijd veel veranderd en gelukkig ook veel verbeterd. In mijn artikel “Welkom in Utopia” (2011) durfde ik een aantal voorspellingen te doen. En verhip, een aantal van die voorspellingen komen ook daadwerkelijk uit. Zo verschuift er meer zorg naar de eerstelijn en vindt er meer concentratie plaats van basiszorg bij algemene ziekenhuizen en complexe zorg bij academische centra. Patiënten maken bewuster keuzes óf ze zorg willen afnemen, waar en tegen welke prijs. En diverse fusies zorgen voor schaalvergroting en vermindering van overheadkosten.

Het optimum is nog lang niet bereikt, zo zal de vastgoedproblematiek nog wel wat jaren na-ijlen en staan de verzekeraars wat betreft keuzevrijheid nog altijd tussen het ziekenhuis en patiënten in. Wel is merkbaar dat de rook aan het optrekken is na alle wijzigingen in de financieringsystematiek. Er breekt een mooie tijd aan waarin ziekenhuizen weer volledig zullen gaan focussen op de klant.

Hoe het gaat met mijn “writer’s block? Eerst maar eens op vakantie, inspiratie opdoen.

Het komt vast (wel) goed in de zorg

Januari 2012
De tijd dat het geld tegen de muren van zorginstellingen aanklotste is voorbij. Met de invoering van de NHC (normatieve huisvestingscomponent) worden bakstenen de nieuwe uitdaging voor zorgbestuurders.
Zij moeten namelijk op korte termijn keuzes maken die verstrekkende gevolgen hebben voor de financierbaarheid van instellingen over tientallen jaren. Dat vraagt om visie en strategisch inzicht.

Kapitaalintensief
Ik vraag me weleens af waarom zorginstellingen zo ontzettend complex zijn geworden. Veel instellingen zijn zo multidisciplinair en breed georiënteerd dat het bijna onmogelijk moet zijn deze goed te besturen. Je ziet in één bedrijf functies als hotel, restaurant, administratie, techniek, op- en overslag, ICT, beveiliging, opleidingen, transport, post, schoonmaak en oh ja…ook Zorg natuurlijk. Maar het meest kapitaalsintensief blijft het vastgoed.

Wil de klant leegstand betalen?
En daar gaat in de periode 2012 – 2018 een grote verandering plaatsvinden. Namelijk van een volledig nacalculeerbare financiering op rente en afschrijving, naar dekking van kosten uit de geleverde- en gefactureerde diensten. Waar vroeger de gemaakte kapitaalslasten volledig betaald werden, wordt over een aantal jaren alleen nog maar het gebruik vergoed.

Leegstand kost geld en dus zullen zorgbestuurders zich moeten afvragen of vastgoed aangehouden, alternatief aangewend of verkocht wordt. Op zich een gezonde ontwikkeling, want ook deze keuzes horen bij goed ondernemerschap. Bijvoorbeeld bij een administratiekantoor waar medewerkers afvloeien zullen minder vierkante meters nodig zijn. Vind maar eens een klant die bereid is om voor die leegstand te betalen, toch?

Herwaardering
Omdat de financiering wijzigt schrijven de nieuwe beleidsregels voor dat zorginstellingen in de jaarrekening 2011 hun vastgoed herwaarderen op basis van de reële waarde, waarbij rekening gehouden wordt met de ’total cost of ownership’ en/of de ‘value in use’. De verwachting is dat het vastgoed fors lager gewaardeerd zal worden en dat de eigen vermogenspositie van veel instellingen hierdoor zal verslechteren. Gelukkig zijn er nog genoeg radertjes waaraan gedraaid kan worden om het waarderingsverlies beperkt te houden.

Kortom, leuker kunnen we het niet maken, wel moeilijker. Voor zorgbestuurders en controllers wordt het een hele uitdaging om DE vastgoedcase, rekening houdend met macro economische ontwikkelingen, bezettingscenario’s en een vooruitblik die verder reikt dan vijf jaar, rond te breien.

Boer zoekt instelling
Ik vind persoonlijk dat een zorgondernemer geen ‘vastgoed boer’ moet willen zijn, bakstenenbeleid is iets voor specialisten. Daar waar de in het begin genoemde functies al vaak geoutsourced worden volgt nu logischerwijs het vastgoed. Kunnen we het dan toch leuker maken en leveren zorginstellingen in de toekomst echt alleen nog maar Zorg?

Huize avondrood en het lege park

Financiële afdelingen in de zorg houden zich vaak afzijdig van wat er gebeurt op de werkvloer. Zij hebben een interne focus gericht op kostenbesparingen, met als doel zoveel mogelijk geld te kunnen toevoegen aan het Eigen Vermogen. Stop daarmee!

Tussen 2004 en 2007 groeide de hoeveelheid geleverde ouderenzorg aanzienlijk sneller dan de arbeidsinzet: met eenzelfde hoeveelheid arbeid werden er meer uren zorg geleverd. Dat is één van de conclusies van de Zorgbalans 2010, gepubliceerd door het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu.

Mooie zomerdag
Toen ik jaren geleden bij een ouderenzorginstelling werkte als manager financiën, had ik mijn kantoor naast die van de klachtenfunctionaris. Op een zomerdag liep ik met een paar collega’s buiten om een boterham te eten. Buiten de instelling was een fantastisch park aangelegd met een vijver, bomen en diverse bankjes. Een welgestelde inwoonster van het dorp had de aanleg van het park gefinancierd met als doel bewoners meer van de natuur en elkaar te laten genieten.

Een leeg park
Ik keek vanuit mijn kantoor uit op dit park en het viel mij op dat er nooit een oudere in het park te zien was. Toen ik daarover sprak met de klachtenfunctionaris, vertelde zij mij dat de zorg in deze instelling de laatste jaren tot een dramatisch niveau was gedaald. Ze vertelde over bewoners die tot in de middag in bed lagen zonder verschoond te worden, over eten dat te laat geserveerd werd en over medicijnen die niet of verkeerd werden toegediend. Schrijnende verhalen waarvan ik altijd dacht dat deze verzinsels waren van de media. Zij vertelde mij ook dat de ouderen het park niet bezochten wegens onderbezetting in de diverse zorgteams: er moest meer zorg geleverd worden met minder mensen, en er waren geen verzorgers om de mensen naar buiten te begeleiden.

Eigen Vermogen
In de ruim tien jaar dat ik in de zorg werk, heb ik mij de eerste jaren (onbewust) afzijdig gehouden van wat er op de zorgvloer gebeurde. Ik herken deze afstandelijkheid nog steeds bij veel instellingen. Zij hebben een interne focus gericht op kostenbesparingen, met als doel zoveel mogelijk geld te kunnen toevoegen aan het Eigen Vermogen. Stop daarmee!

Ik wil terug naar zorg voor ouderen zoals die ooit bedoeld was: integrale zorg met keuzevrijheid voor cliënten die gelukkig zijn omdat ze op tijd krijgen waar ze recht op hebben. Stop met het onnodig creëren van vermogen en laat iedere euro terugvloeien naar de cliënten. Ik wil instellingen zien waar ouderen niet hoeven te klagen.
U denkt: “Ouderen klagen toch niet?” Dat klopt, dat doen ze inderdaad niet, dat zouden ze eens wat vaker moeten doen!

(de medewerkers van deze zorginstelling was niets te verwijten, zij leverden met beperkt beschikbare middelen maximale inzet voor hun cliënten)

Waarom artsen evenveel mogen verdienen als voetballers

December 2010

Specialisten in loondienst verdienen ongeveer 160.000 euro bruto per jaar, voor vrijgevestigde specialisten is het norminkomen vastgesteld op ongeveer 215.000 euro. Daarvan moeten de vrijgevestigde specialisten ook hun praktijkkosten betalen. Omstreeks 2005 – toen de DBC-systematiek werd ingevoerd – is het honorarium van specialisten gekoppeld aan normtijden per Diagnose Behandel Combinatie (DBC). Hierdoor moest de bekostiging van de gezondheidszorg goedkoper worden.

Dit idee bleek in de praktijk anders uit te pakken. De normtijden werden te hoog vastgesteld, waardoor specialisten soms een veelvoud van het norminkomen gingen verdienen. Een effect van de voorgestelde wetswijziging van Klink is dat de vrij gevestigde medisch specialist verdwijnt. Die gaat van een vrij gevestigde rol naar een dienstverband, om de kosten die de specialisten nu bij verzekeraars in rekening brengen onder controle te krijgen.

Frustratie
Veel medisch specialisten hebben 7 oktober 2010 actie gevoerd tegen de voorgestelde wetswijziging van Klink. De actievoerders hielden een zondagsdienst aan. Volgens de Orde van Medisch Specialisten was dit nodig om de minister ervan te overtuigen dat de wetswijziging grote gevolgen zal hebben voor de kwaliteit van de gezondheidszorg. Ook ik heb aan de landelijke artsenstaking meegedaan. Niet omdat ik een oordeel heb over hoeveel specialisten mogen verdienen, maar omdat ik specialisten bij hun DBC-administratie heb begeleid.
Ik heb met veel artsen gesproken en één ding viel mij op, namelijk dat geen enkele specialist het eventuele nadelige effect voor zichzelf had doorgerekend. De frustratie zat vooral in het feit dat specialisten bang zijn bemoeienis te krijgen van hun raad van bestuur betreffende het toepassen van de beste medische zorg. Ook zijn ze bang de vrijheid van ondernemen te verliezen en minder flexibel te worden.

Topprestaties belonen
De artsen die ik ken, werken met passie en gedrevenheid. Ze willen de beste zorg leveren en hebben daarin een gezonde ondernemersambitie. De gemiddelde arts studeert dertien jaar om op het gewenste niveau te komen. Hij werkt dagelijks veel meer dan acht uur. Onlangs zei een medewerker van Chirurgie tegen mij: ‘Onze neurochirurg opereert regelmatig meer dan tien uur, waarbij op de millimeter wordt gewerkt.’ Specialisten hebben dus enorm veel verantwoordelijkheid: een kleine fout kan immers een mensenleven kosten.
Een voetballer traint dagelijks een paar uur om één à twee keer per week een topprestatie te leveren. Als een voetballer een fout maakt, dan krijgt hij vooral slechte kritieken. Een arts moet dagelijks topprestaties leveren en kan zich al helemaal geen fouten permitteren. Toch verdient een profvoetballer het veelvoudige van het salaris van een arts. Ondanks hun salaris hebben ze gelukkig één ding gemeen: ze zijn beide bezig met hun passie. Dat mag toch beloond worden?

Bestuurders in de zorg zakkenvullers?

Blog uit 2010 maar nog steeds actueel. Aanleiding is een artikel waarin wordt gesteld dat het de zorgsector ondanks maatschappelijke kritiek nog niet gelukt is om salarissen van bestuurders te beteugelen. Als voorbeeld van veelverdieners worden genoemd: Wander Blaauw (Zorggroep Noorderbreedte, €367.000), Emile Lohman (UMC St Radboud, €365.000) en Aysel Erdubak (Slotervaart Ziekenhuis, €450.000). Leo Schoots, tot voor kort actief binnen het Albert Schweitzer Ziekenhuis, is de duurste interimmer (€640.000).

Veranderen
Is er een verband tussen het soort ziekenhuis en de aangestelde bestuurder? Van de innovatieve Zorggroep Noorderbreedte weten we dat deze een enorm adherentiegebied bestrijkt, inclusief de eilanden. Het UMC St Radboud maakt met Emile Lohman een grote reorganisatie door met als beoogd resultaat een bedrijfsmatig ingerichte- en concurrerende organisatie. Tot slot het Slotervaart Ziekenhuis, dat een transformatie doormaakt van een zwaar verlieslijdende zorgverlener tot een renderende instelling. Het verband? Al deze organisaties staan onder druk en moeten een omslag maken willen ze ‘gezond’ blijven en/of worden.

Topcoach nodig
De discussie omtrent de bestuurdersbeloningen maakte ik zelf voor het eerst mee in 2005 toen ik actief was binnen het Diakonessenhuis in Utrecht. Het televisieprogramma NOVA kwam met het verzoek toelichting te verschaffen over de beloning aan de interim bestuurder Ad Huijsmans. De toenmalige voorzitter van de Raad van Toezicht, de heer Grobbee, gaf in zijn persbericht aan dat het ziekenhuis in zwaar weer verkeerde en een topbestuurder nodig had. Hij maakte de vergelijking met een topcoach in het betaald voetbal: ‘Als je als team echt wilt winnen, moet je bereid zijn voor de beste coach een topsalaris te betalen’. Het Diakonessenhuis Utrecht had in 2004 die topcoach nodig om het negatieve bedrijfsresultaat om te buigen van €1,6 mln. negatief naar €2,3 mln. positief.

Zakkenvullers
Weet u wat duur is? Bestuurders die een vergoeding ontvangen binnen de norm en daarvoor nooit hun nek zullen uitsteken, geen risico’s nemen en dus nooit veranderingen zullen doorvoeren. Deze bestuurders zorgen ervoor dat de zorg nooit verandert en dat marktwerking een illusie blijft. Het tempo en de complexiteit van veranderingen in de zorg vragen om sterke bestuurders. Deze zijn schaars en dus kostbaar. Emile Lohman, Aysel Erbudak en bestuurders die zich aangesproken voelen: ga zo door, durf te veranderen!

Wolle is Kinne

Ziekenhuis De Sionsberg in Dokkum gaat definitief dicht. De rechtbank in Leeuwarden heeft de eigenaar, de Zorggroep Pasana, failliet verklaard. 260 medewerkers verliezen hun baan.

Ik las dit bericht in de digitale versie van het Nieuwsblad voor Noordoost-Friesland. Leuk van lokale media is dat deze altijd meer informatie geeft over het voortraject, de achtergronden en de personen die erbij betrokken zijn. Ook lees je dan reacties van mensen uit de regio, bijvoorbeeld van een lezer die de schuld geeft aan het zorgstelsel: “….omdat ieder er grof aan moet verdienen”, of een andere reactie “De bestuurders hebben toch wel hun bonus gehad?”

Sionsberg

Dit faillissement roept veel emoties op bij betrokkenen, zo blijkt. Tja, en waar ligt dan de waarheid met betrekking tot de oorzaak van dit faillissement? De officiële verklaring is dat de groep, waar De Sionsberg onderdeel van uitmaakte, gebukt ging onder een te hoge schuldenlast. Volgens ingewijden zijn de te hoge overheadkosten veroorzaker van het faillissement.

 

Voldoende bestaansrecht?

De Sionsberg is in 1956 gebouwd op initiatief van de kerken in de regio. Aanleiding was dat het dichtstbijzijnde ziekenhuis in Leeuwarden was en omdat in die tijd weinig mensen een auto hadden, was de zorg voor veel mensen moeilijk bereikbaar. De oprichting werd mede mogelijk door tienduizenden donateurs en o.a. een lucifers actie. In de winkels werden luciferdoosjes verkocht waarvan de opbrengst naar het ziekenhuis ging. Zonder deze acties was de begroting van toen ongeveer € 1 mln nooit rondgekomen. In de jaren daarna is een ziekenhuisje ontstaan met een omvang van ongeveer € 36 mln omzet (2012).

Financieel gezien is De Sionsberg al vaker in de problemen geweest, in 2011 dreigde zelfs een sluiting van enkele afdelingen voor acute zorg. Er is toen een actiegroep “Red De Sionsberg” opgericht die diverse acties organiseerden waaronder een protestmars, handtekening acties, diverse bezoeken aan Den Haag en zelfs een stille tocht.

 

Actiegroep ontbonden

Begin dit jaar leek het vertrouwen terug te zijn. Het pand werd flink verbouwd en de indeling van het ziekenhuis aangepakt waardoor een meer efficiënte bedrijfsvoering zou ontstaan. Er was zoveel vertrouwen dat de actiegroep “Red De Sionsberg” zelfs werd opgeheven. Nu negen maanden later, heeft de werkelijkheid alsnog keihard toegeslagen.

De medisch specialisten van De Sionsberg laten in ieder geval zien over ondernemerschap te beschikken, zij hebben direct een actiegroep opgericht “Behoudt De Sionsberg” en het initiatief genomen voor een doorstart van het ziekenhuis. Op hun website (www.mcsionsberg.nl) is te lezen wat de speerpunten zijn van het “nieuwe” MC De Sionsberg.

 

De geschiedenis herhaalt zich

En net als in 1956 worden de bewoners uit de regio en stakeholders gevraagd een steentje bij te dragen, men kan middels crowdfunding zelfs aandeelhouder worden. De leus van de actiegroep is “Wolle is Kinne!” Ik spreek geen Fries maar begrijp precies wat ze bedoelen en zeg op mijn beurt: “Ik hoopje dat it slagget, soad sukses!”

Zorgconsultancy