Dreigend tekort aan rollators

2 reacties

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet.

Mijn blog van augustus 2012: Eind vorige eeuw zijn er al onderzoeken gedaan naar de effecten van de vergrijzing op de gezondheidszorg. De vraag naar zorg zal toenemen terwijl er minder mensen beschikbaar zullen zijn om die zorg te leveren. Hoe lossen we dat nu op?

E-Health
Er moet bezuinigd worden om de zorg betaalbaar te houden en er moet effectiever gewerkt worden om met minder mensen meer zorg te kunnen leveren. Wist u dat contacten tussen arts en patiënt al met 50 procent kunnen worden verminderd door het eerste consult telefonisch of webbased te doen? En dat chronisch zieken en patiënten in de geestelijke gezondheidszorg door e-Health toepassingen minder vaak naar een kliniek hoeven te komen? En wist u dat een gemiddelde thuiszorg cliënt per jaar ongeveer 100 euro aan medicijnen en materialen teveel verstrekt krijgt? Voorbeelden van low hanging fruit als het gaat om het effectiever maken van de zorg.

Health
Het grootste positieve effect wordt echter behaald wanneer we met zijn allen gezonder gaan leven, door betere voeding en meer beweging. Dagelijks spreek ik medici die fantastische ideeën hebben om deze “health” te bevorderen. Helaas is het nog steeds zo dat de huidige zorgfinanciering vooral gericht is op een vergoeding van het aantal verbruikte zorgeenheden, zoals arts-patiënt contacten, ingezette uren of verbruik van medicijnen en hulpmiddelen. Zolang de ‘reparatie’ van mensen meer geld oplevert dan het onderhoud, blijft het lucratiever om te repareren, en komt er van deze ideeën helemaal niets terecht!

Levertijd
Onlangs las ik in een bericht dat er een schrijnend tekort dreigt aan rollators. Ouderen die een rollator willen, krijgen een hagelnieuwe vanuit het basispakket vergoedt. Wanneer de rollator niet meer nodig is, wordt deze vaak afgedankt. Maar wat doen we als over een paar jaar de babyboomers slecht ter been raken, hoe gaan fabrikanten dan voldoen aan die enorme vraagtoename? Hopelijk heeft u de rollator van oma dan nog in de schuur staan, want de verwachting is dat de levertijd van een nieuwe enorm zal zijn.

GGZ-sector met stip van plaats 30 naar plaats 2

Een reactie plaatsen

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet.

Mijn blog van juni 2012: Jaren terug was ik bij één van de grootste ICT bedrijven van de wereld tijdelijk aangesteld als leidinggevende van een team van 12 hoog opgeleide controllers. De kerntaak van deze afdeling was het analyseren van het internationale dataverkeer en op basis van de hoeveelheid traffic, een verdeling te maken van overheadkosten per businessunit.

Waar zijn we nu helemaal mee bezig?

De enorme hoeveelheid data en de omvang van de organisatie maakten dit werk complex. Mijn team zat verspreid over een kantoortuin met meer dan honderd flexplekken en, ondanks dat er voornamelijk Nederlanders werkzaam waren, was de voertaal Engels. Bijpraten deed je bij de KC* en als je in het bezit was van de nieuwste TP**, dan was je een bevoorrecht mens. De communicatie verliep digitaal, de druk was hoog en de werktijden waren onregelmatig. Eerlijk gezegd snapte ik niet zo goed wat de drive van deze mensen was. Desondanks zag ik blije gezichten en werkte iedereen hard aan de monthly financial close.

Sociale betrokkenheid

Toen ik mijn eerste opdracht deed in de GGZ-sector, ervoer ik volledig het tegenovergestelde van de cultuur binnen het ICT-bedrijf. De communicatie was persoonlijker, de werkdruk acceptabel en ook het sociale aspect speelde een belangrijke rol. En wat ik altijd persoonlijk een uitdaging heb gevonden – en wat ik miste bij het ICT-bedrijf –  was het gevoel iets direct bij te kunnen dragen aan het primaire proces: de zorg aan cliënten die door hun beperking niet altijd in staat zijn om zelf kwalitatief goede zorg af te dwingen. En die drive zie ik nog dagelijks bij de GGZ-controllers waar ik tegenwoordig mee werk.

Spanningsveld tussen geld en zorg

Het is niet eenvoudig om die sociale rol te vervullen, want de GGZ controller heeft te maken met een belangrijke en gecompliceerde factor. Financiering. De hoogte van de behandelvergoeding hangt onder meer af van de hoeveelheid aan bestede minuten per behandeling, waarbij vaste tarieven gelden voor een productgroep. Een financieringswijze die instellingen dwingt om alleen maar “standaardcliënten” te behandelen, volgens standaard protocollen, tegen een genormeerd DBC tarief. En daar zal de klantgerichte GGZ-controller, in het spanningsveld tussen DE-standaard (financiering) en het cliëntgerichte behandelprogramma, ruimte moeten creëren.

And the winner is…

De GGZ-sector is in juni 2012 gekozen tot een na beste werkgever van Nederland. Medewerkers vinden hun sector innovatief en ondernemend, ze waarderen het maatschappelijke doel, zijn tevreden met de goede arbeidsvoorwaarden en zijn trots op wat ze voor cliënten doen. Toen ik googelde op “beste werkgever” las ik een soortgelijke tekst uit 2007: “De organisatie wordt door haar werknemers geroemd om de goede sfeer op de werkvloer, om de flexibiliteit, de goede balans tussen werk en privé en de cultuur waarin iedereen elkaar ondersteunt en samenwerkt.” Grappig, deze tekst had betrekking op het ICT-bedrijf, dit was de beste werkgever in 2006.

(* Koffiecorner) (** IBM Thinkpad laptop)

Trajectcontrol in DE zorg

Een reactie plaatsen

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet.

Mijn blog van Mei 2012: Prestatiebekostiging is in de zorg alweer een aantal jaren ingevoerd en iedereen is aan de veranderingen gewend geraakt. Prestatiebekostiging heeft veel invloed gehad (en nog steeds) op de ontwikkeling van besturingsmodellen in de zorg. Toch zijn nog veel zorgondernemingen zoekende naar het meest geschikte model.

Ouderwetse parameters

Bij een instelling voor geestelijke gezondheidszorg wordt sinds 2012 gefactureerd op basis van DBC’s maar interne rapportages zijn desondanks nog steeds op oude parameters gebaseerd (verrichtingen, behandelingen, therapieën). In de personeelsrapportages zie ik fte per afdeling en ziekteverzuim terug maar niets over productiviteit per zorgmedewerker. Hetzelfde patroon zie ik in veel ziekenhuizen: kostenrapportages op clusterniveau en eventueel subafdelingen terwijl de opbrengstenrapportages op basis van de “ouderwetse” parameters plaatsvinden: opnamen, verpleegdagen en polikliniekbezoeken. Als ik kijk naar essentiële activiteiten die mede bepalend zijn voor de hoogte van de omzet, dan zijn kwaliteit en volledigheid van patiëntgegevens in combinatie met verrichtingen- en tijdregistratie veel belangrijkere prestatie-indicatoren.

Logistieke kijk op zorgtrajecten

Veel zorgondernemingen zijn op dit moment actief bezig met het opnieuw bepalen van hun besturingsmodel en de daarbij behorende rapportages op essentiële prestatie-indicatoren. Daarbij wordt de managementinformatie ingericht in lijn met het logistieke zorgproces. Iedere patiënt doorloopt een zorgtraject, bijvoorbeeld: triage (intake), diagnosestelling, behandeling en controle. Vroeger kreeg de instelling voor iedere prestatie in het zorgtraject een vergoeding, nu krijgt de instelling één bedrag voor het gehele traject, en is het belangrijk om de juiste functie efficiënt in te zetten binnen het zorgtraject.

Nieuwe informatiesystemen moeten inzicht geven over de inzet die zorgmedewerkers leveren per activiteit, per zorgtraject en per patiënt. Niet de managers binnen een hiërarchische organisatiestructuur leggen verantwoording af, maar medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het behandelen van patiënten of patiëntencategorie binnen een zorgdiscipline. Zo wordt inzichtelijk hoe de opbrengstenstroom wordt gerealiseerd maar ook welke waarde per functie (activiteiten) aan het zorgtraject wordt toegevoegd (of bij inefficiëntie, wordt onttrokken).

Pre-indicatie en normen

Informatiesystemen leveren voor zover mij bekend hiervoor nog geen standaard oplossingen. Ik zie voor me dat in de nabije toekomst de roostering van zorgmedewerkers gekoppeld wordt aan het afsprakensysteem van patiënten en dat wanneer een patiënt een intake heeft gehad er een pre-indicatie plaatsvindt en het gehele zorgtraject op basis daarvan vooraf wordt bepaald, gepland en geroosterd. Gedurende het zorgtraject zal er informatie beschikbaar zijn over de verwachte opbrengsten, de uitgevoerde activiteiten versus geplande activiteiten, gerealiseerde tijd versus geplande tijd en wordt er gestuurd op productiviteit per medewerker. Meerwerk ten opzichte van het standaard behandelplan leidt tot een rood balletje in de stoplichtenrapportage op patiëntniveau.

Weer een nieuwe rapportage?

Ik hoor diverse zorgmanagers nu denken: “krijgen we er nu weer een rapportage bij?” Nee hoor, als ik zorgmanager was dan zou ik alle bestaande rapportages weggooien en volledig overgaan op trajectcontrol. Als u binnen een traject de normen niet overschrijdt wordt de juiste kwaliteit geleverd, tegen de afgesproken kosten, binnen een vooraf bepaald tijdspad met als resultaat tevreden patiënten.

Herman den Blijker in DE zorg

Een reactie plaatsen

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet.

Mijn blog van Juni 2011: Iedere week op dinsdagavond zit ik aan de buis gekluisterd, want dan is mijn grote inspirator Herman den Blijker op televisie. De kern van zijn programma’s is dat hij horecagelegenheden helpt die te weinig omzet realiseren.

Veelal zien we horecaprofessionals die vastgeroest zitten in oude patronen. Een kok / mede-eigenaar die matig kookt, een mede-eigenaresse die vooral druk is achter de schermen met allerlei boekhoudkundige klussen. Een menukaart met tientallen gerechten met producten die niet vers zijn en onvoldoende smaak hebben.

Kwaliteit en klantgerichtheid
Het grote advies van deze horecagoeroe is eigenlijk altijd hetzelfde: Kies voor kwaliteit en klantgerichtheid! De kok kan een hogere kwaliteit leveren als het assortiment smal is en als er gewerkt wordt met verse producten. De mede-eigenaresse kan pas het gezicht van de tent zijn als zij naar voren treedt als gastvrouw. Je ziet dat door het aanbrengen van focus de gerechten smaakvoller worden, dat de klanten zich prettiger voelen, meer producten afnemen en dat de tent beter gaat draaien.

Patiënten gaan op termijn zelf kiezen
In de meeste ziekenhuizen zie ik vergelijkbare symptomen. De dienstverlening is breed, voor bijna iedere medische verrichting kan je bij ieder ziekenhuis terecht. Ook voor de “bleeders” in het assortiment worden voorraden aangehouden: artsen, ruimtes, materialen en backoffice (“Bleeders” zijn incidentele verrichtingen waarop verlies wordt gemaakt). Weinig vraag naar verrichtingen leidt tot weinig routine, lagere kwaliteit en hogere kosten. Als het gaat om de klantfocus, zie ik dat deze vooral gericht is op de zorgverzekeraars. Met deze partijen worden namelijk de verkoopdeals gesloten. Maar waar in dit spectrum bevindt zich DE klant / patiënt?

Zelf inkoper
De patiënt neemt zorg af in een overgereguleerd systeem waarin hij niet zelf bepaalt waar hij de zorg afneemt en tegen welke prijs en kwaliteit. Zolang patiënten nog iedere dag diensten komen afnemen, hoeft een ziekenhuis niets te veranderen. Mijn visie is dat op termijn de patiënt zelf inkoper zal worden van zorg, en dat de marktwerking zich tussen zorgafnemer en zorgverlener zal afspelen. Zodra patiënten wel zelf hun zorg inkopen, verandert de markt pas echt. Zullen de ziekenhuizen dat op tijd inzien?

Eet smakelijk!
Ik denk het wel. Maar als dat niet het geval is, dan is het mijn droom om de Herman den Blijker te worden van de Zorg. De boodschap die ik zal uitdragen is kort en simpel: “Durf te kiezen” en “Overtref verwachtingen”. “Eet smakelijk!

Wie durft 1/3 van de staf naar huis te sturen?

Een reactie plaatsen

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet. Mijn blog:

Maart 2011: De afgelopen week had ik een aantal afspraken in het land bij  verschillende zorginstellingen. Door de geografische spreiding van deze  klanten heb ik 1.700 kilometer gereden, heeft mijn auto 218 euro benzine  verbruikt, heb ik 16 uur in de auto gezeten, en voor mijn klanten maar  24 uur kunnen werken. Denkt u dat ik deze week met een voldaan gevoel  afsloot?

Niet echt, want de effectiviteit richting klanten was belabberd. Ik moest vroeg weg van huis en was pas laat thuis, wat ten koste gaat van privé(kwali)tijd. Gefrustreerd door de vele files dacht ik aan oplossingen. Ik kwam op het volgende: in Nederland werken in de Zorg ongeveer 850.000 fte. Ongeveer 23 procent daarvan werkt bij stafafdelingen, zoals P&O, Facilitair, Financiën of ICT; dat zijn 195.000 fte. Ik durf te stellen dat zeker 1 op de 3 stafmedewerkers niet per sé fulltime op locatie hoeft te zijn; dat zijn 65.000 fte. Deze mensen rijden gemiddeld 25 km per dag. Hoe groot is dan de verspilling? •    Totale reistijd per dag: 54.000 uur •    Totale reiskosten per dag: 650.000 euro (o.b.v. 0,40 euro per km) • Totale kosten werkplekken: 2 mln. euro (o.b.v. 30,- euro per dag)

Besparing 2,6 miljoen euro per dag

Wanneer deze 65.000 stafmedewerkers thuis of elders zouden werken, dan bespaart dat de Zorg 2,6 mln. euro per dag en 520 mln. euro per jaar. Minister Schippers, rekent u even mee? Wanneer de vrijgekomen ruimtes alternatief aangewend kunnen worden, is de besparing zelfs nog groter. Daarnaast denk ik dat medewerkers die regelmatig thuiswerken, flexibeler, productiever, minder vaak ziek en veel gelukkiger zijn. Als dat geen winst is! Zoals ik het hier beschrijf lijkt de invoering van Werken 2.0 – want zo moeten we Het Nieuwe Werken tegenwoordig noemen – natuurlijk een gewone bezuinigingstruc. Maar wat is er mis met bezuinigen als medewerkers effectiever worden en gelukkiger?

Wie wil er niet slimmer werken?

In de gezondheidszorg is Werken 2.0 nog nauwelijks ingevoerd. Ik roep zorgbestuurders dan ook op om de eerste stap te zetten en aan hun stafmedewerkers te vragen wie er slimmer en effectiever wil werken, onafhankelijk van tijd of plaats, met meer vrije tijd en meer vrijheid? Wat denkt u, zullen er veel of weinig medewerkers enthousiast reageren? Ik beloof zorgbestuurders die Werken 2.0 invoeren dat de minimale besparing 0,8 procent van het budget (omzet) zal zijn. En dat bedacht ik tijdens een verstrooide bui in de file op de A12…

“Het academisch kwartiertje”

Een reactie plaatsen

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet. Mijn blog:

Juli 2010: Volgens Wikipedia ontstond het academisch kwartiertje al eind negentiende eeuw. Doordat professoren structureel te laat kwamen, begonnen colleges op universiteiten standaard later dan ingeroosterd.   

De professoren hadden zich dit recht geleidelijk aan verworven en lieten dit niet meer los. De gewonnen tijd bood ruimte om tussen colleges rust te nemen of andere zaken te doen. Maar, studenten moesten wel op tijd komen. Was het bekende kwartiertje voorbij en de professor nog niet aanwezig, dan mochten studenten de collegezaal verlaten.

Laatkomerij

Toen ik voor het eerst een opdracht uitvoerde bij een academisch ziekenhuis maakte ik kennis met dit begrip en de alom geaccepteerde laatkomerij. Blijkbaar is het zo dat wanneer studenten klaar zijn met hun studie en doorgroeien tot medisch specialist of hoogleraar, zij zichzelf het privilege van structureel te laat komen eigen maken. Overleggen waaraan ik als financieel adviseur deelnam, begonnen pas als de hoogleraar aanwezig was. Gek genoeg was dat inderdaad meestal een kwartier later dan gepland. Lacherig merkte een zorgmanager op dat dit ‘academisch geaccepteerd’ was.

Proactief gedrag

Bij datzelfde ziekenhuis startte in die periode een klantgerichtheidprogramma. Doel: de dienstverlening vanuit de financiële kolom richting de medisch specialisten verbeteren. Een projectorganisatie was opgezet, een gespecialiseerd bureau op het vlak van klantgerichtheid ingeschakeld. Spoedig hadden de financieel controllers een verbeterplan opgesteld.  Belangrijkste uitgangspunten:

  • handel proactief;
  • werk planmatig/gestructureerd;
  • communiceer zorgvuldig;
  • kom afspraken na;
  • overtref verwachtingen.

Het resultaat mocht er zijn. Controllers waren vroeger aanwezig bij afspraken, beter voorbereid, gaven ongevraagd advies en deden er alles aan om de verwachtingen te overtreffen: een nieuwe dynamiek die de professionaliteit van dienstverlening goed deed.

Tweedimensionaal

Toch miste ik iets. De klanten, in dit geval de medisch specialisten, bleven reactief, communiceerden nauwelijks, kwamen afspraken niet na en waren nog altijd standaard een kwartier te laat! Is dit onveranderlijk gedrag en acceptabel? Nee, dit is onacceptabel gedrag wat voorkomen had kunnen worden door het verbeterprogramma tweedimensionaal te implementeren. Het resultaat: duidelijke werkafspraken tussen klant en dienstverlener. Desondanks: ik heb nog regelmatig de neiging weer student te zijn. Als een medisch specialist te laat komt: gewoon opstappen!

“Het ziekenhuis: waar parkeert u uw auto?”

Een reactie plaatsen

Bij zorginstellingen tijdelijke en projectmatige inzet van finance & control professionals. Vakinhoudelijke expertise en pragmatische oplossingen. Dat is wat DEFINANCIALS in de Zorg voor u doet. Mijn blog:

Juni 2010: Ziekenhuizen worden steeds klantgerichter. Het tegeltje met “De patiënt centraal” tref je steeds vaker aan. “De patiënt centraal” laat zien waar het ziekenhuis de focus heeft in het denken. Maar blijkt dat ook uit het doen? Ook binnen financiële afdelingen doet klantgerichtheid haar intrede.

Dan gaat het vooral om de klantgerichtheid richting de medisch specialisten: interne dienstverlening die erop gericht is inzicht te geven in de financiële performance. Ik zie het daar vaak misgaan omdat het complexe batenstelsel en de moeilijk te begrijpen kostenstructuren vaak veel toelichting vragen en afleiden van waar het voor een arts echt om draait, namelijk innovatie, gericht op het beter beter maken van patiënten.

Patiëntgericht denken

Controllers die de slag maken van klantgericht naar patiëntgericht denken verdiepen zich meer in hoe een patiëntproces verloopt en slaan de brug tussen dit proces en financiën. “De patiënt centraal” richt zich dan niet alleen op het primaire zorgproces, maar bijvoorbeeld ook op het intaketraject, de patiëntenlogistiek en nazorg. Hoeveel klantgerichter wordt een specialist als hij in staat is beter afspraken na te komen? Wat is de winst als de specialist minder tijd kwijt is aan registratie en administratie? Hoe kunnen verschillende specialismen samenwerken en betere zorg leveren zonder onduidelijkheden over complexe verrekensystemen? Juist, door interne klantgerichtheid met patiëntfocus.

Patiëntgericht adviseren

De controller is adviseur en specialist in processen. Maar is de controller ook adviseur als het gaat om patiëntgerichtheid? En zo ja, tot hoever gaat patiëntgericht adviseren? Toen ik onlangs ‘s morgens vroeg bij een ziekenhuis mijn auto wilde parkeren moest ik doorrijden tot de derde etage voordat ik een plekje vond. Even later, toen ik wilde vertrekken, zag ik een file voor de parkeergarage staan. Op de gezichten van de bestuurders zag ik de stress omdat zij mogelijk te laat waren voor hun afspraak. Patiënten die wel een plek hadden gevonden, stonden minimaal op de derde etage van de garage en moesten een flinke afstand te voet afleggen voordat zij in het ziekenhuis waren. Patiëntgericht adviseren tot op parkeergarageniveau? Waar parkeert u uw auto?

Zorgconsultancy